Wang Steven晨曦的部落格

許多百年餐廳，都有獨到的秘密配方，吸引饕客川流不息。王品也有讓企業成長不輟的四道配方，不只員工福利打破服務業的慣例，對主管的限制甚至比外商還嚴苛。但在這儒家與法家交融的管理制度之下，還有許多緊扣人性的財務制度，不著痕跡的管理，讓企業如大自然般循環運作，符合道家無為而治的境界。

祕密配方1：激勵及時，回饋直接

王品集團的人事制度，有許多獨特之處，如月休9天、當月營餘20%分紅、店長主廚入股、薪資高於業界平均20%……等，這些打破服務業慣例的做法，不僅有助於激勵第一線人員，更使得其正職人員的離職率降到5%以下，兼職人員離職率也不超過8%。

「這就是王品維持高服務品質的關鍵因素，」王品集團人資部總監許燕閣指出。由於餐飲服務業是「體力」和「情緒」密集的產業，第一線人員在工作時，除了要不斷巡視走動，還得直接面對顧客的不滿和抱怨，因此更需要激勵和回饋，才有動力遵守複雜的標準作業流程，否則很容易就會造成高離職率，或是把情緒發洩在顧客身上，或造成高離職率。而離職率一升高，人才訓練不及，服務品質就會降低，形成惡性循環，直接衝擊顧客光顧的意願。

第一線人員需要福利，高階主管更需要成就感。王品從2000年開始執行的「醒獅團計畫」，目的就是要鼓勵高階主管「內部創業」，而這項做法也被視為是王品集團突破10億營收天險的關鍵擴張策略。

自2001年推出第一個新品牌「西堤牛排」以來，王品在短短幾年間，接連在台灣創造8個品牌，不但培養出多位從專業幕僚，轉任營運主管的餐飲人才，也占領了中、西、日式料理市場。

「我要把他們『搖醒』！」董事長戴勝益笑著說，主管內部創業負擔的風險遠小於個人創業，但又可以享受「當老闆」的成就感和收入，自然可以讓每個人把工作能量發揮到最大。

祕密配方2：一家人主義，安穩員工的心

除了金錢激勵，王品也很重視員工心情感受。「企業不能只談績效，還有人文、態度和同仁感受，」王品管理部總監黃國忠認為，要員工不斷付出，公司要給予一股穩定的力量，讓員工和家人都能安心。

一位坐著輪椅的員工，現身在今年墾丁的王品股東會，絮絮叨叨地說著對公司的期許。他曾經是主廚，幾年前因腦部開刀而不良於行，但公司仍然每月給付薪資，邀請他參加活動。這些經費，都來自幾位總經理每年捐出上百萬薪資所組成的基金會，而董事長戴勝益每月20萬的薪水，更是直接匯進這個戶頭，做為員工子女獎學金或急難救助之用。

負責「原燒」「聚」兩個事業處的副總經理周光禹，在兩年前離開必勝客（Pizza Hut）加入王品，而這個強調「一家人」的企業文化，讓他有了前所未有的工作體驗。周光禹回憶，外商一切唯績效是問，若是達不到目標，就等著被同事「檢討」，但在王品，所有人都會關心你：遇到了什麼困難？是否需要幫忙？「被鞭策而達到目標，和被關心而達成目標，感覺是不一樣的，」他笑著說。

祕密配方3：主管自律，集體決策錯誤少

儘管對員工有如家人一般，但王品的管理階層卻自律甚嚴。〈王品憲法〉中明確規定：「顧客第一、同仁第二、股東第三。」

創業初始，王品就定下「100元天條」（任何人不得接受廠商100元以上好處。觸犯此天條者，唯一開除），防止創業夥伴在公司賺錢之後，就發生「為錢反目」的狀況。

隨著企業逐漸擴大，王品陸續又新增「非親條款」等更多限制股東權益的規定。去年開始，戴勝益甚至要求每位高階主管（包括董事長在內）要接受下屬的「滿意度評分」，目的就是要主管更能察覺自己的優缺點。

前陣子，傳出戴勝益妻子的一名遠親在王品店頭工作。戴勝益直接要對方離職，戴妻則致電給管理總監黃國忠：「就照規定做。」黃國忠為此查民法，發現這名遠親和戴妻屬四等親，對方才保住了工作。「我從不覺得王品是戴家的，」戴勝益收起笑容，嚴肅地評論。

此外，公司所有重大決策或人事案，都要由主要股東組成的「6人決策小組」討論，並交由二十多位高階主管組成的「中常會」無記名投票表決，才能推動，不是董事長說了就算。

「中常會」之下，還有店長、主廚、區經理等中階主管組成的「二代菁英」，每人每月都要針對公司的作法，提出一個新建議；每月200多個建議中，約有10個可以執行。

「大家一起把可能發生問題的地方想透了，就可以定制度預防，」戴勝益認為，這個提案機制，就是企業最好的危機管理。

儘管會議上難免會有不同意見，不過一旦拍板定案，就不會有人抱怨。「主要股東要是吵架，下面就會分派系。很多公司是董事長一派，副董一派，但我們公司就只有一派！」王品副董事長陳正輝笑著說。

集體決策看似不夠快速，卻大幅降低犯錯的機率。戴勝益認為，雇錯員工，最多只是浪費薪水；用錯主管，卻可能做出搞垮企業的錯誤決策。更常發生的狀況是，創業者自己濫權，胡亂投資、借貸，使得畢生心血化為烏有。

成立15年來，王品不是沒犯過錯，但都能及時修正挽回。戴勝益把原因歸因於「不嚴肅」的企業文化。王品有個不成文的規定：主管的發言，一定要在3分鐘內讓聽眾發笑。「因為不嚴肅，所以抗壓性高，可以輕鬆看待錯誤，」戴勝益對此有一套耐人尋味的解釋。

秘密配方4：資訊透明，相互監督

王品所有店頭的經營績效和成本，對內完全公開，店舖之間還有排名競賽。

戴勝益笑稱，一般企業不公開財務，通常是因為老闆賺太多卻不想分，公開了怕員工吵鬧。但王品公佈營收資訊，其實是要讓員工監督店長。「當員工發現別的店有10萬可以分紅，我們卻只有5萬，他難道不會覺得『跟錯人了！』」所以，「即時激勵」也是「即時壓力」。

一般顧客拿到餐廳的意見調查表，多半愛寫不寫，但王品旗下各品牌，平均每月共可回收約30萬張調查表，而顧客也可透過0800電話或郵件，表達對產品及服務的讚美或不滿。戴勝益每天早上上班的第一件事，就是親自檢視這些顧客意見，並寫上批示，再回傳給店頭員工。

「把公司交給顧客監督，把財務交給同仁管理，」王品集團總經理曹原彰說，當顧客主動反映意見時，主管就可以針對異常的現象做管理，而不必經常巡視店頭、擔心員工不老實。當員工成為公司股東時，就會格外在意成本和獲利。財務公開後，員工更會幫著一分一毫緊盯成本，找出獲利的方法。

財務總監楊秀慧笑說，她過去在會計師事務所查帳，發現許多連鎖店主管到店舖去，都要不斷叮嚀「要省一點喔」「燈要關喔」，在王品卻恰恰相反，她每到店裡，都要提醒員工「別太省！」

由於主管不必時時擔心員工偷懶或犯錯，因此員工也就能從有形的回饋與無形的尊重中，獲得工作成就感。陶板屋副總經理林志雍比喻，照著標準作業流程執行，就可能達成績效KPI（關鍵績效指標）；達成績效後，店頭就能立即分享盈餘，產生下次依照標準作業流程執行的動力。

店頭利潤分享、標準作業流程和明確的KPI，形成了獲利的正向循環。企業有了這3個關鍵，就像植物有了陽光、空氣、植物和水，形成一個自然運作的良性循環，才能永續成長，生生不息。

4月27日正午，數十台遊覽車接連開進墾丁凱薩飯店的前庭。「快快快！股東們要到了！」王品集團董事長戴勝益換上顏色鮮豔的印花夏威夷衫，嚴肅地催促著其他高階主管。

王品集團的股東和眷屬提著行李陸續下車。「張爸爸，你的兒子讓我們覺得很驕傲！」「陳媽媽，身體好點沒有？」攝氏30度的艷陽下，戴勝益和主管們站在飯店門口，輪流和七百多位股東和家人握手、擁抱、寒暄。

這時，戴勝益已收起稍早的嚴肅，堆著滿臉笑容，熟悉地喊出每位股東的名字。沒有企業家的驕氣，也沒有創業者的霸氣，只有如鄰家大叔般的親切和熱情。

這種奉員工及其眷屬為上賓的做法，看在一般人眼裡，不是覺得「很感動」，就是覺得董事長「愛作秀」，但內行人一看就知道，這其實是一堂經典的組織行為學管理課──這位台灣最大餐飲集團的創辦人，正在「服務」股東和他們的家人，用身教傳遞王品集團的服務DNA：「臉笑、嘴甜、腰軟、手腳快、目色利。」

以身作則，讓服務DNA滲透組織

戴勝益解釋，他之所以這麼做，除了要傳達王品的服務態度，還希望能降低員工流動率。餐飲業工時長、流動率高，「工作已經很辛苦了，如果老婆還天天懷疑你晚回家是『不務正業』，你會不會覺得很無力？」在這種情況下，如果員工想離職，家人恐怕只會搧風點火說：「對啊，趕快走！反正你老闆也不是好東西！」

相反地，如果老闆跟員工家人打成一片，當員工產生職業倦怠時，家人反而會幫忙慰留說：「你那個老闆我見過，人很好啊，你就再試試看嘛！」戴勝益言談之間，流露出對人性的精準掌握。

「這裡像一個家，」「原燒」副總經理周光禹回憶，到職第一年年底，戴勝益請二十多位高階主管帶家人到涵碧樓聚餐。父親激動地告訴他：「你工作這麼多年來，這是我第一次見到你的老闆！」這頓飯，讓周光禹的父親有了很大的轉變；過去，他總以「行動不便」為由，推辭參加兒子的公司活動；今年，老人家卻興致勃勃地，主動要求參加員工旅遊！

戴勝益，是名符其實的「雙面人」，看似特立獨行的言行背後，藏著對人性的深沉思考。

他幽默地說故事，是為了傳遞企業文化；他搞笑地娛樂員工，是在安撫第一線工作者的辛勞；他熱情地問候員工家屬，是以身作則展現服務熱誠。他的連鎖餐飲王國橫跨兩岸、95家店，若不抓緊每個跟員工面對面接觸的機會，用言教和身教塑造企業文化，又怎能寄望散布各地的員工願意遵守標準作業流程，維持服務品質？

每個成功企業家，對人性都有著深刻的體認。不過，戴勝益不利用人性來鬥爭，也不盲目地對員工好；他用人性來留住員工和改善服務，提升效率，增加獲利。因為只有當企業獲利時，他才能提供員工更多的物質回報。

「同仁不需要一個對他們很好的『戴大哥』，而是需要一個可以帶他們賺錢的『戴董事長』！」戴勝益解釋，這正是王品的企業標語之一「敢拚、能賺、愛玩」的最終目的。

說故事，塑造企業文化

台灣大學中文系畢業的戴勝益，善於把抽象的企業文化，寫成順口好記的企業標語。《王品憲法》《龜毛家族》《九條通》等，全出自他的筆下。

戴勝益也喜歡說故事。需要領導者的言教和身教。王品總部有位祕書，負責蒐集各店頭有關服務、管理的小故事。戴勝益不只在接受媒體訪問時，談論這些小故事，藉以塑造企業形象；在內部會議上也會用來提醒主管，而這些小故事往往隔天就會傳到各店頭，與第一線員工分享。

比方說，《一朵玫瑰花》表面上說的是一名員工因為收了一朵玫瑰花，誤觸王品「100元天條」（王品員工不得收受廠商100元以上的餽贈，違者一律開除），竟差點被開除的故事，背後的含意則在強調王品重視道德的形象，也等於向廠商宣示，跟王品做生意不需要付出「額外代價」，可以減少磨合時間和溝通成本。

基於對企業文化的重視，戴勝益在挖角高階主管時，也以「是否能融入企業文化」為主要考量。人資處總監許燕閣回憶，當初他通過5位主管的面試，負責最後一關的戴勝益卻只問他「你假日都做什麼活動」「你跟家人的關係如何」等瑣事，使得他事先準備的人才培訓計畫，絲毫派不上用場。

其實，問這些「瑣事」，為的是要測試候選人與企業文化的契合度。「技術能延續1年，策略能延續10年，但文化可以延續30年！」戴勝益一語道破企業文化的重要。

能授權，才能贏得信任

對大原則執行嚴厲徹底，在執行細節上，戴勝益卻完全授權。他笑稱，自己什麼都不會，所以只能當集團的「啦啦隊長」，為夥伴加油打氣。

「他不管，我們就管啊！大家各就各位！」王品集團副董事長陳正輝笑說，如果上司管太多，下屬反而覺得綁手綁腳，不想做事。戴勝益給同事很大的發揮空間，「我擅長開新事業，他就拍拍手鼓勵我！」陳正輝很甘於這樣的分工，他認為，人生到了這個階段，工作已經不是為了錢，而是成就感，「人有自主權時，做事的使命感和衝勁就會跑出來。」

戴勝益似乎天生就有讓人願意為他「赴湯蹈火」的特質。陳正輝在南非蜜月旅行時巧遇戴勝益，兩人當時就決定創業，至今近20年；15年前，王國雄也為了跟隨戴勝益，離開了安侯協和會計師事務所（KPMG）。兩人談起戴勝益，都異口同聲說：「他是個值得信任的人。」

王國雄透露，當初他決定創業，跟戴勝益處理金錢的方式有關。他曾在三勝製帽擔任財務經理，頂頭上司就是戴勝益。有次，戴勝益給他股份，王國雄一看就知道自己拿到的比一般行情高出許多，從此認定這個老闆待人慷慨，值得跟！陳正輝則說，雖然王品的股東愈來愈多，每個經理人的貢獻也不同，但戴勝益與他的持股比例，始終保持2比1，這點讓他很感動。

「創業最怕的就是，等公司賺錢之後，會開始爭利，」但王品的主管都不會把錢看得太重，「這是物以類聚，」陳正輝分析。

不計較錢，不是因為戴勝益闊氣，而是他更重視朋友。當朋友有求於他時，他幾乎都不會說「不會」「不懂」「不要」。「每天幫別人一、兩個小忙，十年下來會累積幾千個，別人對你的信任就來了！」戴勝益試著解釋他如此受信任的原因。

因為知道人脈的重要，戴勝益才會為文反駁「每天少喝杯拿鐵，每年就可以多存若干錢」的觀念。「如果連跟朋友喝杯拿鐵的錢都要省，跟朋友沒有交集往來，到時候你需要幫助，誰會幫你？」

回歸基本，管理是掌握人性

戴勝益從沒修過管理學，卻精通領導和組織行為。他說，宋朝宰相趙普以「半部《論語》治天下」，他則是用「半部《論語》創王品」。從創業過程到企業治理，他貫徹最徹底的，可能是「願車馬、衣裘與朋友共，蔽之而無憾」這種慷慨大方的個性，制定了出幹部入股、店鋪盈餘當月分享的制度，不但為他招來創業夥伴，也為王品吸引了優秀員工。

道德是做人的原則，人才是企業的根本。孔夫子也說了，「君子務本，本立而道生。」戴勝益和王品的案例，不也是印證了回歸基本，水到渠成的成功之道。

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